Il existe d’excellents articles sur la promotion des entreprises, le marketing et les stratégies de vente. Cependant, en matière de planification stratégique pour gérer une entreprise, en particulier dans le secteur des petites et moyennes entreprises, les entrepreneurs sont souvent confrontés à des tâtonnements. Le but de cet article est de simplifier ce processus compliqué et de le présenter dans un format facile à comprendre. Cet article est destiné à un entrepreneur ayant une formation en gestion ou une expérience en gestion d'entreprise ou en gestion d'une start-up. La meilleure pratique (une ou plusieurs tactiques) n'est pas souvent la meilleure stratégie, car la stratégie est un tissu tissé de nombreuses tactiques / actions. La stratégie est une manière de penser, pas un exercice de procédure ou un ensemble de cadres. Pour stimuler cette réflexion et le dialogue qui l'accompagne, il est essentiel de concevoir des mesures basées sur des paramètres dynamiques et pratiques et de suivre un ensemble d'étapes orientées vers l'action visant à aider les cadres à évaluer la force de leurs stratégies. Il est impératif de concevoir des étapes axées sur le test de la stratégie elle-même (en d’autres termes, tester les résultats du processus de développement de stratégies) plutôt que de tester uniquement les cadres, outils et approches générant des stratégies pour deux raisons. Premièrement, les entreprises développent une stratégie de différentes manières, souvent idiosyncratique (en fonction de) de leurs organisations, personnes et marchés. Deuxièmement, de nombreuses stratégies apparaissent, imprévues, au fil du temps. Mais vous aviez plutôt développé le vôtre par un processus de formulation délibérée.

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  1. 1 Développez votre réussite en planifiant la meilleure stratégie, en comprenant l’importance de trouver et d’utiliser plusieurs bonnes tactiques individuelles: Votre stratégie consiste à avoir un objectif précis, pour finalement vaincre les réalités du marché. Il existe certaines bases - dénominateurs communs - pour toutes les entreprises qui opèrent sur vos marchés, telles que: les besoins des clients, l’hébergement des fournisseurs et votre préparation aux candidats potentiels. Bien que vous vous prépariez à avoir un avantage concurrentiel, chacun d’entre eux s’efforce d’exiger et d’attirer l’attention en faveur de ses propres causes. Les anticiper peut contribuer à réduire l’écart entre la capitale investissement et rendement qu'ils rapportent (bénéfices / pertes). Il est prudent de gérer ces dénominateurs de manière à inverser la tendance des sorties de fonds (coûts de démarrage) vers les rendements souhaités, dans un multiple sain d’investissements en capital.
  2. 2 Demandez votre "prix" en tant que tactique particulière: vous devez avoir un bon crédit et payer rapidement pour obtenir le prix du dérapage pour l'achat d'un carton, d'une caisse ou deux (commander moins qu'un skid complet) et payer le prix du carton lorsque des boîtes ou des emballages sont commandés carton / caisse), obtenez le prix de la boîte / du colis lorsque vous achetez moins d'une boîte / emballage (un ensemble de distributeurs «cassés») etc. Le statut des concurrents qui ne reçoivent pas ces mises à niveau peut dépendre de leur passé, de leur crédit, de leur faible rémunération et de leurs arriérés.
  3. 3 Identifiez chacune de ces tactiques comme une source d’avantage et exploitez-les toutes et tous: Il y a de nombreuses sources d'avantages pour un entrepreneur - deux des plus importants étant votre emplacement et vos capacités spéciales, telles que l'équipement, les brevets, les contrats, les territoires de courtier ou d'agent. Maintenant, ce sont des produits rares et tout plan stratégique conçu pour tirer parti de cette rareté positionne votre organisation avec le meilleur de la concurrence, devançant le reste, rendant le succès moins basé sur le hasard et beaucoup moins compliqué.
  4. 4 Positionnez l'organisation de manière appropriée: Concentrez-vous sur les marchés et les facteurs de marketing qui correspondent à la nature, à la culture, à la taille et aux avantages et contraintes technologiques. Déterminer et distinguer les marchés tout en allouant des fonds. La stratégie devrait refléter une compréhension claire des marchés et devrait aboutir à une définition intelligente des segments qui pourraient aboutir à une affectation plus fine des ressources. Ceci devrait bien entendu être précédé par une étude de marché microscopique à un niveau granulaire pour voir la direction des tendances sur ces marchés.
  5. 5 Ne pas suivre les tendances, mais en définir un: On a beaucoup trop souvent observé que les stratégies étaient articulées autour des tendances actuelles du marché. Ceci est considéré comme un moyen de jouer en toute sécurité, mais la sécurité est la question. Le mot «tendance» lui-même dénote une existence temporaire et une facilité de remplacement (imminence du changement). La stratégie devrait être d’examiner l’avenir et d’identifier ce qui pourrait être la tendance de demain. Identifier et formuler la stratégie en conséquence, ou mieux encore planifier une stratégie qui pourrait vous faire avant gardiste.
  6. 6 Basez la stratégie de votre équipe sur des informations privilégiées sur les contrats à terme, et non sur l'historique: Il est courant de collecter des tas d’informations sur l’historique, d’interpoler ou d’extrapoler de manière arbitraire et de baser la stratégie de l’équipe sur ces données. Cela permettra sans aucun doute à votre équipe de maintenir les engagements passés sans pertes - mais si la croissance est votre objectif et le leadership du marché comme objectif ultime, vous devrez avoir un aperçu de l'avenir. Un coup d'œil sur le pouls des gens par rapport à ce qu'ils ont par rapport aux nouvelles choses qu'ils aimeraient avoir - donne un aperçu assez précis de l'avenir. Il est rentable d'organiser des études de marché fréquentes (les progrès contrôlés ne sont pas effectués de manière aléatoire). Avec la disponibilité de tant de plateformes de médias sociaux, il est maintenant plus facile de mesurer les aspirations des gens en voyant et en évaluant les intérêts et les frustrations de votre réseau.
  7. 7 Planifiez pour permettre le succès, mais respectez les incertitudes glorieuses du marché. Une stratégie tous temps vous permet souvent de rester à flot par rapport à une stratégie prévue pour un comportement normal (actuel) du marché. Il est toujours préférable de planifier en cas de défaillance (par exemple, maintenir la liquidité en louant ou en louant ou de posséder des immobilisations) que de ne pas planifier.
    • Les incertitudes du futur peuvent être classées en quatre niveaux.
      • Premier niveau donne une vision assez claire de l'avenir et une idée de ce à quoi s'attendre. Niveau deux est un peu plus hypothétique sur l'action et les résultats, mais plutôt sur des attentes concrètes. Niveau trois travaille sur la loi de probabilité pour la probabilité de retour. Niveau quatre représente une ambiguïté totale (sur une intuition par exemple) sur le résultat et délivre des chocs.
      • On peut raisonnablement s'attendre à ce qu'une stratégie formulée réponde aux deux premiers niveaux. La stratégie pour les troisième et quatrième niveaux dépend de divers facteurs et devrait être laissée à l'ingéniosité de l'entrepreneur et de l'entreprise.
  8. 8 Organisez votre stratégie pour trouver un juste équilibre entre engagement et flexibilité: L'engagement (des ressources) et la flexibilité (les variations) sont inversement proportionnelles et le plus souvent, elles sont maléfiques les unes aux autres (sauter d'un coup à l'autre). Tout est question de compromis entre les deux et le succès dépend du timing et de l'intuition. Si c'est un bond dans le noir, la façon dont vous débarquez votre marché pour votre nouveau produit dépend de votre expertise et de votre expérience dans la création de nouveaux marchés - ou vice versa.
  9. 9 Faites en sorte que votre stratégie soit comprise et "achetée" par votre équipe: Votre planification doit être faite de manière à ce que l’équipe soit fermement convaincue qu’elle doit respecter les plans. Cela est possible si vous prenez en compte les chefs de service au cours de la phase de planification, prenez leur avis et, si possible, mettez-les en œuvre. L'appropriation au stade de la planification assure naturellement l'appropriation et un soutien éclairé au stade de la mise en œuvre.
  10. 10 Traduire votre stratégie en un plan d'action réalisable. Tout d'abord, définissez clairement ce que vous déplacez et où vous vous déplacez en fonction du modèle d'entreprise, de l'organisation et des capacités de votre entreprise. Élaborez une vue détaillée des changements nécessaires pour effectuer le changement et assurez-vous que des processus et des mécanismes pour lesquels chaque dirigeant doit être responsable sont en place pour effectuer les changements. Tout simplement, il s’agit d’un plan d’action.
  11. 11 Assurez-vous que tout le monde connaisse le calendrier pour quoi faire et être proactif, pas réactif. Veillez à ce que chaque «changement de direction» majeur corresponde à l’énergie et aux atouts nécessaires. La totalité d'un changement majeur représentant souvent une transformation organisationnelle correspondante, assurez-vous, à vous et à votre équipe senior:
    • Tirez parti de la recherche et de l’expérience pour offrir des conseils solides sur la gestion efficace du changement, révélés par le vaste corpus d’informations sur les changements réels et réussis.
  12. 12 Alignez votre stratégie sur l'allocation de ressources requise: C’est là le dernier point, mais le plus important: n'oubliez pas de vous assurer que vos processus d’allocation de ressources en cours sont alignés sur votre stratégie, de sorte que lorsque vous apportez des modifications, opportunités dans votre nouveau créneau, produit et marché.