Gérer une entreprise nécessite de mettre vos compétences et votre savoir-faire au niveau supérieur. Les organisations d'entreprises peuvent être très complexes, mais pour être efficaces et rentables, tout le monde doit œuvrer à la réalisation d'un objectif commun. La tâche d'un chef d'entreprise consiste à créer des structures et des systèmes pour unifier ses effectifs dans ce but.

Première partie de quatre:
Identifier l'étendue de votre responsabilité et de votre autorité

  1. 1 Passez en revue l'organisation de l'entreprise. Votre première étape devrait être de voir exactement où vous vous situez dans la gestion de l'entreprise. Commencez par examiner sa structure organisationnelle. La complexité de cette structure dépendra largement de la taille de l'entreprise. En tant que PDG, vous pouvez être en charge de plusieurs autres dirigeants et de quelques dizaines d'employés ou de dizaines de dirigeants et de milliers d'employés.
    • Regardez les différentes divisions au sein de l'entreprise pour voir comment les opérations sont séparées et réalisées.
    • En fonction de la structure exécutive de la société, vous pourriez être signalé directement par tous les employés ou par des cadres tels que le directeur financier et divers vice-présidents.[1]
  2. 2 Déterminez à qui vous faites rapport. Le chef de la direction pourrait être le fondateur ou le propriétaire de la société et, par conséquent, ne serait responsable que des rapports aux autres actionnaires importants. Cependant, dans de nombreux cas, le PDG relève d’un conseil d’administration ou du propriétaire de la société. De cette manière, ils agissent en tant que responsable opérationnel du conseil, en exécutant leurs décisions. Un chef de la direction peut également travailler en tandem avec un autre dirigeant, comme un vice-président ou un président, pour prendre des décisions commerciales clés. Assurez-vous de bien évaluer à qui vous devez rendre compte.[2]
  3. 3 Déterminer les objectifs de reporting. Lorsque vous vous présentez au conseil ou au propriétaire, si vous devez le faire, vous devez rendre compte des nouveaux plans opérationnels et / ou de l’état d’avancement des plans existants. Celles-ci peuvent inclure des plans à court et à long terme. Les progrès doivent être signalés à intervalles réguliers, en fonction des exigences du conseil. De plus, le conseil exigera probablement que le chef de la direction leur fasse rapport trimestriellement et annuellement sur la santé financière de la société.
    • Le chef de la direction pourrait également être chargé d’évaluer le rendement des membres de la haute direction et d’en rendre compte au conseil.[3]
  4. 4 Identifier les objectifs de performance du manager. Les fonctions des PDG varient également d'une organisation à l'autre. Vous êtes peut-être responsable de trouver une nouvelle direction pour l’entreprise ou de vous concentrer plus précisément sur l’amélioration d’une seule mesure. Pour réussir, vous devrez déterminer exactement comment vos performances seront mesurées. Si le conseil s'attend à ce que vous preniez la compagnie dans une nouvelle direction et que vous vous concentriez sur l'augmentation des ventes, vous pourriez être remplacé.
    • Demandez des objectifs spécifiques afin de pouvoir créer un plan pour les atteindre et réaliser ce plan.[4]
  5. 5 Identifier les actifs financiers, les besoins et les limites. Le PDG doit être conscient de toutes les ressources de l'entreprise, y compris du capital et des personnes. Ils ont besoin de savoir quel montant chacun doit être alloué aux différents départements et comment le faire efficacement pour obtenir les meilleurs résultats. Identifier les actifs de l'entreprise tels que les réserves de trésorerie et autres actifs liquides pouvant être utilisés en cas de besoin. Évaluez les besoins de l'entreprise en fonction de votre plan, en hiérarchisant les aspects les plus importants et en leur fournissant d'abord les ressources.
    • Une distribution réussie des ressources exige que vous compreniez clairement les opérations et les limites de l'entreprise.[5]

Deuxième partie de quatre:
Évaluation de la culture et de l'environnement de l'entreprise

  1. 1 Évaluer les performances passées. La première étape pour mettre en place un nouveau plan opérationnel consiste à déterminer ce que vous commencez. Examinez les plans stratégiques, opérationnels et marketing existants pour avoir une idée des objectifs passés de l'entreprise. Ensuite, vous pouvez examiner la performance financière des années précédentes en examinant les états financiers de ces années.
    • Regardez les succès et les échecs des anciens plans et projets opérationnels. Essayez d’identifier pourquoi ils ont réussi ou n’ont pas réussi.[6]
  2. 2 Identifier les forces de l'entreprise. Lors de la mise en œuvre de votre propre plan opérationnel, vous devez savoir sur quoi vous pouvez compter. Les forces de l'entreprise et de ses employés doivent être utilisées à votre avantage dans la mesure du possible. Les forces des travailleurs peuvent inclure des connaissances spécialisées, une grande expérience, un haut niveau de compétence et un engagement envers les objectifs de l'entreprise, entre autres.
    • Concentrez-vous sur les forces de votre personnel pour améliorer les performances et le bien-être des employés.[7]
  3. 3 Déterminer les principales faiblesses. De même, vous devez comprendre les faiblesses de votre équipe afin de pouvoir les contourner et faire des plans pour les résoudre. Les faiblesses peuvent inclure une qualité médiocre, de faibles niveaux de performance, des coûts excessifs, un manque d'organisation cohérente ou une incapacité à respecter les horaires, entre autres. Examinez les problèmes liés au rendement de l'employeur, à la culture du lieu de travail, au roulement du personnel et aux processus pour identifier les faiblesses.[8]
  4. 4 Donner la priorité à la résolution de chaque problème. Il peut y avoir divers problèmes au sein de votre personnel ou de votre organisation. Ceux-ci peuvent parfois être contournés et cachés, mais seulement pour un temps. Pour les résoudre réellement, vous devrez hiérarchiser chaque problème et travailler pour les résoudre un par un. Par exemple, vous pouvez résoudre des problèmes culturels en donnant l'exemple, en montrant à votre direction et à vos employés comment promouvoir un environnement de travail efficace.[9]

Troisième partie de quatre:
Développement d'un plan opérationnel

  1. 1 Établir des indicateurs de performance clés. Votre plan opérationnel n'aura aucun sens si son succès ne peut être mesuré. Établissez des indicateurs de performance mesurables et spécifiques afin de suivre vos progrès et votre succès éventuel. Ces indicateurs doivent être des objectifs quantifiables pouvant être atteints au fur et à mesure que vous travaillez sur votre plan. Quand ils sont atteints, le plan peut être considéré comme un succès.
    • Les métriques doivent être liées par une certaine limite de temps.
    • Par exemple, vous pouvez fixer un objectif d'augmentation des ventes de 10% en deux ans ou de rétention des employés de 20% au cours des cinq prochaines années.[10]
  2. 2 Fixer des objectifs réalistes. Fixez des objectifs en identifiant d'abord vos objectifs stratégiques. Quel changement voulez-vous le plus apporter dans votre organisation? Votre réponse devrait être un mélange de vos propres objectifs et de ceux de vos actionnaires et clients. Cependant, ces objectifs doivent être fondés sur la réalité. Il n'y a aucun moyen de contrôler l'ensemble du marché pour votre produit ou de doubler vos ventes en un an. Fondez vos objectifs en les coupant en objectifs mesurables et réalisables.
    • Celles-ci doivent être des actions conduisant à un résultat escompté, comme la formation de votre équipe commerciale au maintien des relations avec les clients pour augmenter les ventes répétées de 3%.
    • Cet objectif pourrait être l’un des aspects de l’objectif plus large d’augmenter les ventes de 10% sur quelques années.[11]
  3. 3 Déterminez le style de gestion approprié. Les styles de gestion se répartissent généralement en deux catégories: axées sur les personnes et axées sur les processus. Les stratégies axées sur les personnes reposent sur l'embauche, la formation et la rétention des meilleurs employés, ce qui leur permet d'améliorer les processus eux-mêmes. Les stratégies axées sur les processus, quant à elles, se concentrent sur la création de processus métier parfaits, puis sur la formation du personnel existant. Dans la plupart des cas, une gestion efficace les intégrera. Cependant, vous devrez probablement vous concentrer sur l'un d'entre eux dans l'immédiat.
    • Votre choix de l'un de ces styles dépendra de vous et dépendra largement du processus et de votre confiance en vos capacités à augmenter les performances en utilisant une stratégie.[12]
  4. 4 Communiquez le plan à vos supérieurs. En tant qu'intermédiaire entre le conseil et l'entreprise, vous devez communiquer votre plan opérationnel et vos recherches au conseil. Soyez prêt à défendre votre stratégie et votre raisonnement, car le conseil sera probablement très intéressé par tout changement opérationnel important. Obtenez leur approbation sur le plan final avant d'aller de l'avant. Cela peut finir par prendre plusieurs versions du plan et faire la navette entre le conseil et votre équipe de planification.[13]

Partie quatre de quatre:
Mise en œuvre de votre plan opérationnel

  1. 1 Communiquez le plan opérationnel à votre effectif. Pour commencer la mise en œuvre du plan opérationnel, vous devrez recruter tous les employés concernés. Cela est mieux géré lors de réunions où la direction est en mesure de rencontrer directement les employés et de leur présenter le plan, en répondant à leurs questions ou préoccupations. Le plan lui-même peut être divisé en plusieurs parties et présenté séparément de manière plus détaillée aux équipes qui traiteront ces pièces.
    • Si nécessaire, formez les employés qui utiliseront un nouveau système ou équipement dans le cadre de la mise en œuvre du plan.[14]
  2. 2 Surveiller les résultats régulièrement. Programmer des réunions régulières, peut-être toutes les deux semaines ou tous les mois, pour suivre la mise en œuvre et la réussite du plan. Celles-ci ne doivent durer que 30 minutes ou une heure, mais devraient permettre aux départements de rendre compte de leurs progrès. Assurez-vous que tous les progrès sont rapportés en fonction de vos métriques établies. De cette façon, vous pouvez facilement suivre les progrès dans les équipes et les départements.[15]
  3. 3 Corriger les lacunes du plan. Après quelques mois de mise en œuvre du plan, prenez du recul pour évaluer le succès de la mise en œuvre. Qu'est-ce qui s'est bien passé et qu'est-ce qui ne va pas si bien? Examinez les domaines où la mise en œuvre s'est bien déroulée et les domaines où cela n'a pas été fait. Travaillez à évaluer pourquoi ces domaines ne sont pas aussi performants et réévaluez votre stratégie pour y remédier. Tenez des réunions avec des représentants de ces départements pour que vous puissiez trouver des solutions.[16]